Gerenciando a Continuidade do Serviços de TI

Plano_continuidadeO Gerenciamento da Continuidade do Serviços de TI (GCSTI) é parte integrante do processo de Gerenciamento da Continuidade do Negócio (GCN). O GCSTI é parte do GCN, pois o GCSTI depende da informação oriunda do GCN.

Se o “negócio”, não gerencia a continuidade de si mesmo, imagina a TI!?

O GCSTI é mais um processo da ITIL e um dos seus objetivos é assegurar a sobrevivência do negócio minimizando o impacto de um desastre ou uma falha.

Algumas empresas insistem em afirmar que possuem um GCSTI. Grande parte não tem o GCN. Faz parte, infelizmente este é o cenário de parte das empresas brasileiras.

Um GCSTI não é contratar dois Data Centers e links redundantes.

Um GCSTI precisa ter:

  • Gestão (administração);
  • Infraestrutura Tecnológica;
  • Procedimentos de Operação;
  • Time técnico qualificado e treinado;
  • Segurança;
  • Contingenciamento de sites;
  • Retorno a operação normal.

É lógico que não basta ter estes itens descritos acima. Algumas atividades são necessárias para que ele funcione corretamente. Uma delas é a realização de Testes de Continuidade.

Possuir sites redundantes nem sempre é financeiramente justificável, desta forma alguns riscos podem ser assumidos.

Não é um processo fácil de ser implementado dentro da empresa. Muitas áreas da empresa precisam estar envolvidas, ou melhor comprometidas. E isso não é fácil.

Se você acha que um GCSTI não é importante, veja este cenário:

Devido à forte chuva da madrugada, um raio atingiu o quadro elétrico afetando a sala dos servidores não disponibilizando os mesmos aos usuários. Vamos ao cálculo de 1 dia de indisponibilidade do serviço.

1000 funcionários x 1 dia (8 horas) x R$ 40,00/hora = R$ 320.000,00/dia

 

 

A Gestão de Mudanças no ambiente tecnológico e de negócio

As mudanças que ocorrem no ambiente tecnológico de sua empresa são gerenciadas?change_ahead

Por definição, mudança é uma determinada ação na qual resultará em um novo status para um ou mais Itens de Configuração (IC’s) no ambiente tecnológico (ambiente tecnológico refere-se à infraestrutura, sistemas e serviços. Resumidamente: Hardware e Software).

Com base na definição acima de mudança, temos algumas questões que podem esclarecer melhor essa definição.

  1. Se “eu” aplicar uma atualização no Sistema Operacional do equipamento X, pois o fabricante descobriu uma falha, estou fazendo uma mudança?
    1. Resposta: SIM.
  2. Por necessidade do negócio, um novo sistema web irá entrar em operação e necessito incluir um novo endereço IP no servidor, para atender este novo sistema. Estou fazendo uma mudança?
    1. Resposta: SIM.
  3. Por motivos operacionais, um usuário que era do departamento de Contas a Pagar foi transferido temporariamente para o departamento da contabilidade. Para que este funcionário tenha acesso ao sistema e arquivos da contabilidade, uma alteração no grupo deste usuário se faz necessário. Ao realizar esse procedimento, estou fazendo uma mudança?
    1. Resposta: NÃO. Neste caso você não está alterando um IC, o que se faz neste exemplo é apenas uma pequena alteração no propriedade de grupo deste usuário.

O efetivo gerenciamento das mudanças se faz presente e necessário em ambientes tecnológicos de todos os tamanhos.

Infelizmente, algumas empresas (geridas por pessoas), a gestão de mudança é muitas vezes encarada como uma “burocratização” no processo do ambiente tecnológico. Mas isso não é verdade!

Tome nota: Burocracia (segundo o dicionário) – 1. Administração da coisa pública por funcionários, sujeitos a hierarquia, rotina e regulamentos inflexíveis. 2. A classe dos burocratas. 3. Morosidade ou complicação no desempenho de serviço administrativo, decorrente do poder abusivo da burocracia.

Veja o simples fluxo abaixo, nele temos um exemplo extremamente simplório de como o fluxo de uma mudança deve ser.

Fluxo de Gerenciamento de Mudanças
Fluxo de Gerenciamento de Mudanças

Basicamente existem dois tipos de mudanças:

  1. Mudança Emergencial – é a mudança que precisa ser realizada o mais rápido possível, de modo a evitar uma paralisação ou perda (financeira, de sistema, etc);
  2. Mudança Comum – é a mudança que precisa ser realizada, para melhorar/atualizar um IC, entretanto a não execução desta mudança não causará impactos imediatos.

Toda mudança precisa ser planejada, antes de ser executada! Não importa se a mudança seja emergencial ou não. O planejamento deve fazer parte da execução da mudança.

Após o planejamento da mudança, um comitê deve aprovar a execução ou não da mudança. Além da aprovação da mudança, o comitê deve apoiar a gestão de mudanças na priorização, seja com uma visão técnica ou com uma visão de negócio. Logo, este comitê deve ser formado por pessoas que entendam as necessidades de negócio e que tenham conhecimento técnico razoável.

Como disse anteriormente, o processo de mudança não é burocrático, pois é através deste processo que alguns ganhos podem ser obtidos, como por exemplo:

  • Melhor alinhamento entre TI e o negócio;
  • Melhor avaliação do custo de cada mudança;
  • Melhor visão, da própria equipe de TI, sobre o processo de mudança
  • Melhor retorno sobre o investimento (ROI)

 

Tecnologia ou Serviço?

Em um estudo publicado pelo Instituto Gartner, mostra que 80% das causas de indisponibilidade são causadas por Pessoas ou Processos (provavelmente pela falta de habilidades ou pela inexistência de processos. Talvez por ambas).

Estes 80%, são divididos em:

  • 20% Software
  • 15% Rede
  • 10% Erro de Hardware
  • 5% Segurança
  • 30% Causas desconhecidas

E os 20% restantes? Os 20% restantes, são erros mais comuns são causados pela Tecnologia.

Conforme já havia escrito no último post (que pode ser lido integralmente aqui), o que as empresas precisam são de Processos e não de ferramentas.

Em um outro estudo realizado, pelas empresas Find SVP, Contingency Planning and Research, Dataquest, Yankee Group, temos alguns dados sobre o custo de uma indisponibilidade não planejada:

  • Operações em Bolsa de Valores: US$ 5.6 – US$ 7.3 milhões
  • Vendas por cartão de crédito US$ 2.2 – US$ 3.1 milhões
  • Área Industrial/Produção US$ 1.6 milhões
  • Vendas por telefone US$ 110,000
  • Reservas de passagens aéreas US$ 90,000
  • Custo Médio por sistema US$ 50,000

Todos os custos são por hora. Sendo que:

  • Número médio de paradas não planejadas no ano: 13
  • Duração média por parada: 4 horas

Quando a TI (Tecnologia da Informação) é orientada a serviço, ela atua como um prestados de serviço, como qualquer outro que a empresa possui. Entretanto, ela possui a facilidade de vivenciar de forma muito clara o dia-a-dia da empresa.

Serviço neste contexto, nada mais é que um grupo de componentes inter-relacionados utilizados no fornecimento de suporte a alguma área de negócio da empresa.
HSPP_Servico

Quando a área de TI passa a se preocupar mais com o serviço prestado e menos qual a tecnologia, ela começa a entender melhor o negócio da empresa a TI tende a ser observada não mais como uma área com muitos custos, mas uma área importante dentro da empresa.

Esta mudança não é fácil, ela é bem complexa de ser realizada e precisa do apoio imediato da alta direção e dos principais diretores.

O que você (departamento/área), da área de tecnologia, fornece para a empresa? Serviço ou Tecnologia?

Projetos: Teorias versus Prática

Há muito tempo que a gestão de projetos deixou de ser algo novo e sem confiança. Hoje em dia, cada vez mais as empresas possuem projetos e consequentemente, precisam que os mesmos sejam geridos.

teoria_praticaAo passar dos anos, muitos estudos foram sendo realizados e algumas metodologias, de como gerir um projeto, foram sendo desenvolvidas. Algumas teorias são mais conservadoras outras nem tanto. Algumas focam no resultado final, deixando de lado alguns fatores “sem controle”.

Mas o foco deste post não é falar das características de cada teoria existente, nem conhecimento e tempo para falar de todas tenho disponível. O que quero relatar, são observações minhas que pude, felizmente, capturar ao longo dos anos atuando como membro de uma equipe de projetos ou até mesmo como gestor de projetos.

Atualmente as duas principais metodologias (frameworks)  que a grande maioria das empresas trabalha são o SCRUM e o guia PMBOK. Existem outras como o Prince2 e uma grande quantidade, quando focamos em desenvolvimento de software.

Ao meu entender são duas excelentes metodologias para a de gestão de projetos.

Com o passar do tempo, uma necessidade que observei e que ao meu entender é deixado de lado por estas metodologias e que é fundamental para que o projeto seja um sucesso é o que eu chamo de “Fator Humano” (relacionamento humano).

Saber controlar os custos/despesas de um projeto é fundamental, até mesmo obrigação do gestor.

Controlar o “escopo” é um assunto para um outro post, mas está diretamente relacionado ao “Fator Humano“.

Em alguns casos, a falta de gestão do “Fator Humano” pode ocasionar a perda de controle do projeto, qualidade inapropriada da entrega, atrasos e tudo isso acarreta perda de tempo. Logo, perde-se dinheiro!

Já tive a infelicidade de presenciar, projetos serem cancelados pela falta de gestão do “Fator Humano”.

O relacionamento humano, a cada dia que passa se torna mais difícil entre empresas e clientes.

No passado, a “palavra” tinha uma importância fundamental. Com o passar dos anos a importância que a “palavra” tinha ficou demasiadamente fraca, sem poder. Foram criados os contratos e por fim, clientes e fornecedores (de produtos os serviços), ficam analisando os contratos para identificar falhas de modo que o produto/serviço não seja entregue ou de forma que o que foi entregue não precise ser pago.

Infelizmente, casos assim ocorrem todos os dias em empresas de pequeno, médio, grande porte, multinacionais e governo.

É uma pena que dificilmente, seja possível adaptar grande parte destas metodologias e utilizá-las realmente na prática.

Como é o gerenciado o Fator Humano em seus projetos?

Qual a maturidade da Governança de TI as empresas possuem?

Geralmente quando o assunto é governança, muitas empresas utilizam o COBIT, que é focado no negócio, orientado a processo, baseado em controles e orientado por métricas.

Muitas empresas possuem conhecimento que precisam melhorar os seus processos. MaturidadeEntretanto, em muitas empresas pouco é investido na melhoria dos processos, pois muitas empresas não sabem a melhor forma de melhorá-los. Outras empresas gastam muito, mas sem foco definido, não conseguindo obter nenhum retorno.

Podemos “medir” a maturidade de um processo, através de um modelo de maturidade na qual classificamos a maturidade de um processo. Essa classificação possui uma escala variando entre 0 (zero) e 5 (cinco), onde (0) significa que o processo é inexistente e (5) o processo é otimizado.

  • 0 (zero) INEXISTENTE – Não existem controles;
  • 1 (um) INICIAL/AD HOC – Já existem processos, mas não há documentos nem padrões;
  • 2 (dois) REPETÍVEL, MAS INTUITIVO – Processos padronizados, mas falta documentação e comunicação;
  • 3 (três) DEFINIDO – Os processos são formalizados. Existe documentação, treinamento e comunicação definida;
  • 4 (quatro) GERENCIADO E MENSURÁVEL – Processos em aperfeiçoamento já fornecem boas práticas, mas faltam ferramentas de automação;
  • 5 (cinco) OTIMIZADO – Os processos já estão refinados a partir das melhores práticas identificadas. Existe institucionalização das melhores práticas.

Muitas empresas acreditam estarem no nível 3 (três) de maturidade para quase todos os seus processos. Algumas ainda acreditam já estarem no nível 4 (quatro).

Mas quando é analisamos com um aprofundamento maior o que cada nível representa, muitas empresas voltam para o nível 1 (um), em alguns processos a realidade é ainda maior, pois a maturidade do processo é nível 0 (zero).

Infelizmente a Governança de TI não é levada muito a sério pelas empresas, ao menos em nosso país (existem exceções), que buscam aumentar seu faturamento sem antes rever os seus processos. Atualmente é quase impossível uma empresa viver sem a tecnologia, algumas só existem pelo fato da tecnologia existir, e mesmo assim a Governança de TI não é encarada de forma respeitosa e com a seriedade que necessita.

 

Algumas coisas sobre SCRUM

O que é o SCRUM?

É um framework para gerenciamento de projetos e desenvolvimento ágil de software (não é somente para o gerenciamento de software que se pode adotar o SCRUM, entretanto sua adoção é maior nesta área).

É um framework, não uma solução completa! Logo, você deverá adaptá-lo para usar com máxima eficiência.scrum-org-logo

SCRUM baseia-se no desenvolvimento iterativo e incremental, ajudando a guiar o time durante o desenvolvimento do software.

A equipe é o foco e não o processo.

O SCRUM adota uma abordagem empírica (aceita que o problema não pode ser totalmente entendido ou definido, focando na maximização da habilidade da equipe de responder de forma ágil aos desafios emergentes).

O SCRUM possui um conjunto de valores, princípios e práticas que auxiliam a equipe de projeto a entregar produtos ou serviços de valor em um ambiente complexo, instável e desafiador.

Por que adotar o SCRUM?

  1. É objetivo e simples.
  2. Tem uma baixa curva de aprendizado.
  3. Define papéis e responsabilidades de forma clara e consistente.
  4. No entanto, não é um processo previsível. É um processo empírico.
  5. Identifica de forma mais fácil os problemas existentes.

O SCRUM não é um processo previsível, ele não define o que fazer em toda circunstância (Ken Schwaber, 2004).

No SCRUM o desenvolvimento é feito de forma iterativa e incremental. Desta forma, a evolução é constante.

Desenvolvimento Incremental – Adiciona funcionalidades ou partes de maneira incremental. É como adicionar tijolos a um muro. Depois de vários incrementos você tem um grande muro.

Desenvolvimento Iterativo – Constrói-se algo. Depois avalia-se e em seguida faz-se alterações.

Os eventos SCRUM

No SCRUM existem quatro eventos formais que podem ser utilizados para realizar a inspeção e a adaptação:

  1. Reunião de planejamento da sprint;
  2. Reunião diária;
  3. Revisão da sprint;
  4. Retrospectiva da sprint.

O SCRUM em 100 palavras

  • Scrum é um processo ágil que permite manter o foco na entrega do maior valor para o negócio, no menor tempo possível;
  • Isto permite a rápida e contínua inspeção do software em produção;
  • As necessidades do negócio é que determinam as prioridades do desenvolvimento de um sistema. As equipes se auto-organizam para definir a melhor maneira de entregar as funcionalidades de maior prioridade;
  • Entre cada 2 a 4 semanas todos podem ver o real software em produção, decidindo se o mesmo deve ser liberado ou continuar a ser aprimorado por mais uma “Sprint”.

Fonte: http://runningagile.com/2007/12/02/scrum-in-100-words/

No SCRUM temos

3 papéis:

  1. Scrum Master
  2. Dono do Produto (Product Owner)
  3. Time de Desenvolvimento (Development Team)

4 artefatos:

  1. Backlog do Produto (Product Backlog)
  2. Backlog da Sprint (Sprint Backlog)
  3. Incremento (Increment)
  4. Histórias de Usuário (User Stories)

5 eventos:

  1. Sprint
  2. Planejamento da Sprint (Sprint Planning)
  3. Reunião Diária (Daily Scrum)
  4. Revisão da Sprint (Sprint Review)
  5. Retrospectiva da Sprint (Sprint Retrospective)

O Manifesto Ágil

O SCRUM baseia-se no Manifesto Ágil, na qual possui alguns valores.

Valorizamos indivíduos e Interação entre eles, mais que os processos e ferramentas
Valorizamos software em funcionamento, mais que documentação abrangente
Valorizamos colaboração com o cliente, mais que negociação de contratos
Valorizamos responder a mudanças, mais que seguir um plano

Mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda.

Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Para maiores informações sobre o Manifesto Ágil e os 12 princípios, acesse: http://manifestoagil.com.br.

LÍDER: PROCURA-SE

Texto escrito por Marco Aurélio Ferreira Vianna

Uma recente reportagem sobre Firmin Antônio, brilhante Presidente do Grupo Accor, amigo pessoal e cliente de longa data acabou servindo de inspiração para o início dessa reflexão. Segundo o texto, em viagem de negócios pela França, depois de fechar um grande e inesperado contrato, Firmin, ainda no início de sua carreira, teve sua fotografia espalhada pela empresa em grandes posters com a legenda “Wanted”, como costuma ser feito com “criminosos” procurados pela polícia. A metáfora transmitida por esta ideia é simples. O presidente desta organização queria (“wanted”) muitos outros líderes e profissionais com as qualificações de Firmin Antônio. Para nossa matéria, uma outra inferência: líderes excelentes serão cada vez mais pedra rara na mineração do mundo dos negócios. Estes cartazes, em papel ou virtualmente, estarão espalhados por um número cada vez maior de paredes.

Entretanto, a formação de um líder não é uma atividade simples. Pelo contrário, sua complexidade, atinge limites a tal ponto desafiadores que hoje é difícil encontrar uma instituição de ensino na América Latina que seja especializada no campo da liderança. Proliferam MBA´s para formar marketólogos, financistas, gestores de empresas de saúde, gestores de varejo, entre outros. A liderança, suas técnicas, conceitos e princípios são sempre relegados para plano inferior e se transformam, no máximo, em alguma cadeira eletiva de um curso mais ousado.

De outro lado, é importante também comentar que a grande massa de estudos sobre liderança acabou transformando o perfil do xadrezlíder em verdadeira “sopa de letrinhas” com indicação de óbvios atributos. É normal, ao pesquisar estas matérias, você se deparar com a seguinte fotografia de um líder: bom, honesto, competente, motivador, energizado, bem-humorado, e muitos, muitos outros pontos óbvios. No entanto, alguns estudos e pesquisas, incluindo aquelas que temos desenvolvido há algum tempo no Instituto MVC, vêm indicando algumas qualificações menos óbvias e que se constituem em capacitações indispensáveis a homens e mulheres que tenham como papel liderar pessoas:

  • Comprometimento com a Missão da Equipe: o líder do século XXI terá que ser aquele/aquela em que o “faço o que eu digo, não faça o que eu faço” seja abandonado literalmente do seu leque de ações e pensamento. No meu ponto de vista, é este “coeficiente de envolvimento” que o transformará em pessoa carismática capaz de levar seus liderados a criarem e desenvolverem a energia mobilizadora do “seguir o líder”;
  • Visão Estratégica: é evidente que o caminho a ser escolhido deverá ser dotado de um rumo estratégico correto. São inúmeros os casos de conhecidos líderes carismáticos que levaram suas empresas e equipes à falência;
  • O Profeta da Mudança: Um líder destes novos tempos deve ser um profundo aprendiz, estudioso e conhecedor do ambiente estratégico no qual sua equipe e organização estejam inseridos. Transpondo os limites vigentes, o novo profissional deverá compartilhar este conhecimento com seus liderados de forma madura e profunda;
  • Instigador de Mutantes: Sua função seguinte é persuadir, instigar e cutucar seus liderados nos limites da obsessão para que eles também sejam amigos, partícipes e implementadores de processos modificadores flexíveis. O lema de sua equipe será: “Existirão dois tipos de empresa em 2020 – as que mudaram e as que desapareceram“;
  • Criação de Unidade da Missão: além do carisma, já comentado, a energia transformadora dos liderados deverá receber o importante combustível do diálogo no nível da excelência. Esse processo passa pela definição estratégica da “Razão de Ser da Equipe”, e de forma complementar em efetivo sistema de comunicação e acompanhamento;
  • Negociação dos Desafios: papel importante do novo líder é estabelecer os pontos de avanço de sua equipe, compartilhar com ela formalmente – se possível através da negociação de contrato de gestão – os desafios a serem conquistados e até ultrapassados;
  • Multiplicador de Inteligências: um líder efetivo deve ter consciência de que o QI grupal de seu time deverá ser muito maior do que a soma dos QI´s individuais. Por isto mesmo, a maximização da integração e a minimização dos conflitos destrutivos farão parte intrínseca do seu rol de atribuições;
  • Assertividade: nada disso adiantará se o líder não tiver persistência no limite da obsessão para implementar idéias e conceitos. Sua energia de “fazer acontecer”, sua força de empuxo para que outros também façam, deverá ser prioridade permanente;
  • Conselheiro amigo: o líder desses novos tempos deverá tratar sua equipe como seres humanos, entendendo-os profundamente em sua estrutura psicológica, operando, em verdade como um tutor. Deverá haver entendimento natural sobre as dificuldades que as pessoas apresentam ao lidar com o momento de turbulência e incerteza;
  • Amar o que faz: O líder do século XXI será aquele que conseguir passar a crença, o comprometimento, a energia e a paixão por aquilo que faz. O amor pelo trabalho será o combustível necessário às suas atividades profissionais. Se não convencer pela emoção ele poderá então racionalizar e divulgar por meio das palavras: “Só amando o que você faz, você fará tão bem feito a ponto de vencer os desafios e a competitividade desses tempos”.

Finalmente, uma última palavra: um grande líder será aquele/aquela que sua equipe não percebe sua existência, pois seu verdadeiro indicador de sucesso é o crescimento do seu próprio time.

Novos Tempos, Um Novo Líder

Artigo publicado na Revista Melhor, Coluna do Tio, janeiro de 2000
Reflexão proposta por Wanderley Ribeiro Pires Filho, 26 anos, diretor da Promter Consultoria e Eventos.

Umas das principais questões levantadas no mundo da gestão contemporânea que interessa diretamente aos jovens executivos, consiste no fato de ser ou não necessário existir um novo perfil para o líder desta época que vivemos. Nas inúmeras pesquisas que realizamos através do Instituto MVC chegamos a diversas conclusões importantes em relação a esta matéria. Uma delas refere-se à consistente incidência do que seriam os “atributos permanentes” de um líder, cuja permanência na lista de prioridades transcendem a função do tempo. Características como honesto, competente, trabalhador, persistente, dedicado, comprometido, corajoso fazem parte de todos os estudos de liderança já realizados. Por isto mesmo, estes atributos devem permanecer no rol das inspirações a serem incorporadas pelos jovens líderes que estarão assumindo papéis importantes nas organizações do futuro.

Na presente matéria procuraremos, entretanto, enfatizar somente as características transformacionais do líder bem sucedido, que compreendem aquelas exigidas especificamente por estes novos tempos. Afinal de contas, vivemos hoje em meio a um ritmo de mudanças sem precedentes no mundo, no qual a massa de conhecimento de tecnologia dobra a cada ano. É natural, portanto, que ocorram sérias modificações estruturais nas qualificações deste novo líder, tanto em suas demonstrações de competitividade no ambiente externo, como ambiente interno. Desta forma, sem a pretensão de esgotar o assunto, indicamos a seguir algumas novas qualificações:

  • Profeta da mudança – Um líder destes novos tempos deve antes e acima de tudo ser um profundo aprendiz, estudioso e conhecedor do ambiente estratégico no qual sua equipe e organização estejam inseridas. Transpondo os limites até então vigentes, o novo profissional deverá compartilhar este conhecimento com seus liderados de forma madura e profunda;
    Instigador de mutantes – Sua função seguinte é persuadir, instigar e cutucar seus liderados nos limites da obsessão para que eles também sejam amigos, partícipes e implementadores de processos modificadores flexíveis. O lema de sua equipe será “Existirão dois tipos de empresas em 2020 – as que mudaram e as que desapareceram”;
Liderança
Liderança
  • Negociador de desafios – Saindo (aliás, de maneira rápida e profunda) do totalitarismo ele/ela deverá ter a nobre capacidade de estabelecer um acordo mútuo (sem abandonar sua posição assertiva de líder) os desafios que serão perseguidos pelo seu time;
  • Criador de Visões – Devido à época de caos e complexidade que vivemos, o novo líder deverá ter a capacidade de construir visões sobre o futuro que liberem o potencial humano de cada liderado e canalizam suas energias para uma direção desejada;
  • Conselheiro amigo – Mais do que humano, o líder desses novos tempos deverá simplesmente tratar sua equipe como seres humanos, entendendo-os profundamente em sua estrutura psicológica, operando, em verdade, como um tutor. Deverá haver entendimento natural sobre as dificuldades que as pessoas apresentam ao lidar com o momento de turbulência e incerteza existente;
  • Amar o que faz – Mais do que tudo, o líder do século XXI será aquele/aquela que conseguirá passar através da sua crença, o comprometimento, a energia e a paixão por aquilo que faz. O amor pelo trabalho será o combustível necessário às suas atividades profissionais. Se não convencer pela emoção, ele poderá então racionalizar e divulgar por meio das palavras: “Só amando o que você faz, você fará tão bem feito a ponto de vencer os desafios e a competitividade desses tempos”.

Valeu a Pena?

Texto escrito por Marco Aurélio Ferreira Vianna

Falta de motivação é algo passageiro ou é um sintoma de que a relação com a empresa acabou?

É realmente impressionante como o tema motivação vem ocupando a lista de prioridades contidas na cabeça dos atores da comunidade empresarial brasileira. Quanto mais me questiono sobre esta constatação, mais concluo que este período de crise, ambigüidade e caos tem se constituído em uma verdadeira overdose maligna de desafios que levam as pessoas a estruturar em suas mentes um sentimento de incapacidade e até mesmo de impotência. Dentro do modelo Lawler de motivação, percebe-se que quando uma pessoa acha ou sente que seu esforço não se transformará em performance ou, pior ainda, percebe que sua performance não acarretará resultados positivos, seu impulso motivacional cai para níveis próximos a zero.

Na minha atividade de palestrante, tomo, particularmente, sérios cuidados para não pintar um quadro extremamente negro do futuro (até porque não é), sempre procurando mostrar aos ouvintes os focos de oportunidade do mundo em mudanças. Até mesmo porque já presenciei palestras com conferencistas do tipo “cassandras do pessimismo”, em que inúmeros ouvintes saíram do evento com o nível de energia no chinelo, sem a menor vontade de levantar um dedo.
MotivaçãoPor isto mesmo, no meu ponto de vista, a falta de motivação no momento atual pode estar sendo gerada por este estado incerto das coisas. É claro que as organizações podem (e até devem) reagir para diminuir este efeitos negativos, criando programas de informação e reerguimento da moral do seu pessoal. De novo, antenando sua gente para as oportunidades.
De outro lado, é importante comentar que a definição “ninguém motiva ninguém” é aceita de forma quase unânime. Tomada ao pé da letra (sempre com muita reserva), esta assertiva sinaliza que a empresa não teria responsabilidade sobre a motivação de seus Seres Humanos; no entanto, é preciso ter-se consciência que as pessoas naturalmente têm momentos difíceis, conseqüência de sua própria evolução.

Os chineses chegam a afirmar que as mulheres têm ao longo da vida oito crises de crescimento, enquanto que os homens têm sete (não me perguntem o porquê da diferença). Assim, muitas vezes, períodos maiores ou menores de desmotivação podem ser conseqüência de fatos individuais isolados – ou porque se entrou nos quarenta anos, ou por questionamentos em relação à vida, ou porque se teve uma grande perda, ou porque simplesmente estamos crescendo. O fato é que todos nós temos nossos altos e baixos que não precisam ser classificados tecnicamente como doenças na categoria PMD (Psicótico Maníaco Depressivo ou Transtorno Bipolar, como chama a moderna medicina).

Períodos de instabilidade fazem parte da vida e a empresa deve ter mecanismos de entendimento sobre esse transtorno natural do ser humano. Como sistema mais forte deve oferecer apoio e atenção.
Em último lugar, cabe comentar que a falta de motivação pode sim, ser conseqüência de uma situação específica da empresa. Ou porque ela mudou ou porque a pessoa mudou, o fato é que não necessariamente um entendimento da época E se repete ao longo das demais subsequentes. Nestes casos, acho difícil que seja promovido um efetivo revival, bom para ambas as partes. Normalmente os cristais se quebraram e uma reconstrução será sempre insuficiente. É claro que em casos de mudanças estratégicas organizacionais mais profundas, pessoas antes desmotivadas muitas vezes conseguem dar a volta por cima diante da expectativa e da realidade de um novo direcionamento que se impõe na empresa.
No fundo voltamos à velha formula de que motivação = motivo para ação, considerando que cada vez mais, estes motivos estarão ligados a desafios viáveis capazes de se transformar em resultados efetivos que produzam alguma forma concreta de atratividade pessoal.

As pessoas, em seu cotidiano, acabam usando como modelo mental orientador de sua automotivação a brilhante reflexão de Richard Bach:

“Eu dei a minha vida para me tornar a pessoa que sou neste momento.” Valeu a pena?

10 Tips – Richard Branson’s Business Approach

1 -) Change Problems into Opportunities: Look for the good in any situation. Problems bring opportunities;

2 -) Give Responsibility to Good People: Find excellent managers and give them responsibility for the success of businesses. This responsibility will motivate managers to work hard.

3 -) Build the Brand Name: Build a strong brand name that is related to quality and service. Use your company’s brand name to launch new businesses.

4 -) Use Publicity: Use publicity to promote your businesses. Publicity is generally cheaper than advertising.

5 -) Find Strong Partners: Work with other companies to share risk and get advantages that your company does not have yet. This is especially important when the business is young.

6 -) Compete against Big Companies: Compete against large companies that don’t treat consumers well. Even if you lose, consumers will appreciate your effort.

7 -) Keep Things Small: Keep the organization small. In a small organization, employees feel involved. Employees also have more contact with upper management. Small companies can make decisions quickly.

8 -) Keep Good Ideas in the Company: Create a system to keep good ideas in the company. Give your employees theopportunity to try their good ideas within the company.

9 -) Manage Risk: Minimize financial risk by keeping expenseslow.

10 -) Find a Niche: Find areas of the market that other companies are not selling to, and create products and services for them. It is not necessary to serve the entire market.