A Gestão de Mudanças no ambiente tecnológico e de negócio

As mudanças que ocorrem no ambiente tecnológico de sua empresa são gerenciadas?change_ahead

Por definição, mudança é uma determinada ação na qual resultará em um novo status para um ou mais Itens de Configuração (IC’s) no ambiente tecnológico (ambiente tecnológico refere-se à infraestrutura, sistemas e serviços. Resumidamente: Hardware e Software).

Com base na definição acima de mudança, temos algumas questões que podem esclarecer melhor essa definição.

  1. Se “eu” aplicar uma atualização no Sistema Operacional do equipamento X, pois o fabricante descobriu uma falha, estou fazendo uma mudança?
    1. Resposta: SIM.
  2. Por necessidade do negócio, um novo sistema web irá entrar em operação e necessito incluir um novo endereço IP no servidor, para atender este novo sistema. Estou fazendo uma mudança?
    1. Resposta: SIM.
  3. Por motivos operacionais, um usuário que era do departamento de Contas a Pagar foi transferido temporariamente para o departamento da contabilidade. Para que este funcionário tenha acesso ao sistema e arquivos da contabilidade, uma alteração no grupo deste usuário se faz necessário. Ao realizar esse procedimento, estou fazendo uma mudança?
    1. Resposta: NÃO. Neste caso você não está alterando um IC, o que se faz neste exemplo é apenas uma pequena alteração no propriedade de grupo deste usuário.

O efetivo gerenciamento das mudanças se faz presente e necessário em ambientes tecnológicos de todos os tamanhos.

Infelizmente, algumas empresas (geridas por pessoas), a gestão de mudança é muitas vezes encarada como uma “burocratização” no processo do ambiente tecnológico. Mas isso não é verdade!

Tome nota: Burocracia (segundo o dicionário) – 1. Administração da coisa pública por funcionários, sujeitos a hierarquia, rotina e regulamentos inflexíveis. 2. A classe dos burocratas. 3. Morosidade ou complicação no desempenho de serviço administrativo, decorrente do poder abusivo da burocracia.

Veja o simples fluxo abaixo, nele temos um exemplo extremamente simplório de como o fluxo de uma mudança deve ser.

Fluxo de Gerenciamento de Mudanças
Fluxo de Gerenciamento de Mudanças

Basicamente existem dois tipos de mudanças:

  1. Mudança Emergencial – é a mudança que precisa ser realizada o mais rápido possível, de modo a evitar uma paralisação ou perda (financeira, de sistema, etc);
  2. Mudança Comum – é a mudança que precisa ser realizada, para melhorar/atualizar um IC, entretanto a não execução desta mudança não causará impactos imediatos.

Toda mudança precisa ser planejada, antes de ser executada! Não importa se a mudança seja emergencial ou não. O planejamento deve fazer parte da execução da mudança.

Após o planejamento da mudança, um comitê deve aprovar a execução ou não da mudança. Além da aprovação da mudança, o comitê deve apoiar a gestão de mudanças na priorização, seja com uma visão técnica ou com uma visão de negócio. Logo, este comitê deve ser formado por pessoas que entendam as necessidades de negócio e que tenham conhecimento técnico razoável.

Como disse anteriormente, o processo de mudança não é burocrático, pois é através deste processo que alguns ganhos podem ser obtidos, como por exemplo:

  • Melhor alinhamento entre TI e o negócio;
  • Melhor avaliação do custo de cada mudança;
  • Melhor visão, da própria equipe de TI, sobre o processo de mudança
  • Melhor retorno sobre o investimento (ROI)

 

Projetos: Teorias versus Prática

Há muito tempo que a gestão de projetos deixou de ser algo novo e sem confiança. Hoje em dia, cada vez mais as empresas possuem projetos e consequentemente, precisam que os mesmos sejam geridos.

teoria_praticaAo passar dos anos, muitos estudos foram sendo realizados e algumas metodologias, de como gerir um projeto, foram sendo desenvolvidas. Algumas teorias são mais conservadoras outras nem tanto. Algumas focam no resultado final, deixando de lado alguns fatores “sem controle”.

Mas o foco deste post não é falar das características de cada teoria existente, nem conhecimento e tempo para falar de todas tenho disponível. O que quero relatar, são observações minhas que pude, felizmente, capturar ao longo dos anos atuando como membro de uma equipe de projetos ou até mesmo como gestor de projetos.

Atualmente as duas principais metodologias (frameworks)  que a grande maioria das empresas trabalha são o SCRUM e o guia PMBOK. Existem outras como o Prince2 e uma grande quantidade, quando focamos em desenvolvimento de software.

Ao meu entender são duas excelentes metodologias para a de gestão de projetos.

Com o passar do tempo, uma necessidade que observei e que ao meu entender é deixado de lado por estas metodologias e que é fundamental para que o projeto seja um sucesso é o que eu chamo de “Fator Humano” (relacionamento humano).

Saber controlar os custos/despesas de um projeto é fundamental, até mesmo obrigação do gestor.

Controlar o “escopo” é um assunto para um outro post, mas está diretamente relacionado ao “Fator Humano“.

Em alguns casos, a falta de gestão do “Fator Humano” pode ocasionar a perda de controle do projeto, qualidade inapropriada da entrega, atrasos e tudo isso acarreta perda de tempo. Logo, perde-se dinheiro!

Já tive a infelicidade de presenciar, projetos serem cancelados pela falta de gestão do “Fator Humano”.

O relacionamento humano, a cada dia que passa se torna mais difícil entre empresas e clientes.

No passado, a “palavra” tinha uma importância fundamental. Com o passar dos anos a importância que a “palavra” tinha ficou demasiadamente fraca, sem poder. Foram criados os contratos e por fim, clientes e fornecedores (de produtos os serviços), ficam analisando os contratos para identificar falhas de modo que o produto/serviço não seja entregue ou de forma que o que foi entregue não precise ser pago.

Infelizmente, casos assim ocorrem todos os dias em empresas de pequeno, médio, grande porte, multinacionais e governo.

É uma pena que dificilmente, seja possível adaptar grande parte destas metodologias e utilizá-las realmente na prática.

Como é o gerenciado o Fator Humano em seus projetos?

LÍDER: PROCURA-SE

Texto escrito por Marco Aurélio Ferreira Vianna

Uma recente reportagem sobre Firmin Antônio, brilhante Presidente do Grupo Accor, amigo pessoal e cliente de longa data acabou servindo de inspiração para o início dessa reflexão. Segundo o texto, em viagem de negócios pela França, depois de fechar um grande e inesperado contrato, Firmin, ainda no início de sua carreira, teve sua fotografia espalhada pela empresa em grandes posters com a legenda “Wanted”, como costuma ser feito com “criminosos” procurados pela polícia. A metáfora transmitida por esta ideia é simples. O presidente desta organização queria (“wanted”) muitos outros líderes e profissionais com as qualificações de Firmin Antônio. Para nossa matéria, uma outra inferência: líderes excelentes serão cada vez mais pedra rara na mineração do mundo dos negócios. Estes cartazes, em papel ou virtualmente, estarão espalhados por um número cada vez maior de paredes.

Entretanto, a formação de um líder não é uma atividade simples. Pelo contrário, sua complexidade, atinge limites a tal ponto desafiadores que hoje é difícil encontrar uma instituição de ensino na América Latina que seja especializada no campo da liderança. Proliferam MBA´s para formar marketólogos, financistas, gestores de empresas de saúde, gestores de varejo, entre outros. A liderança, suas técnicas, conceitos e princípios são sempre relegados para plano inferior e se transformam, no máximo, em alguma cadeira eletiva de um curso mais ousado.

De outro lado, é importante também comentar que a grande massa de estudos sobre liderança acabou transformando o perfil do xadrezlíder em verdadeira “sopa de letrinhas” com indicação de óbvios atributos. É normal, ao pesquisar estas matérias, você se deparar com a seguinte fotografia de um líder: bom, honesto, competente, motivador, energizado, bem-humorado, e muitos, muitos outros pontos óbvios. No entanto, alguns estudos e pesquisas, incluindo aquelas que temos desenvolvido há algum tempo no Instituto MVC, vêm indicando algumas qualificações menos óbvias e que se constituem em capacitações indispensáveis a homens e mulheres que tenham como papel liderar pessoas:

  • Comprometimento com a Missão da Equipe: o líder do século XXI terá que ser aquele/aquela em que o “faço o que eu digo, não faça o que eu faço” seja abandonado literalmente do seu leque de ações e pensamento. No meu ponto de vista, é este “coeficiente de envolvimento” que o transformará em pessoa carismática capaz de levar seus liderados a criarem e desenvolverem a energia mobilizadora do “seguir o líder”;
  • Visão Estratégica: é evidente que o caminho a ser escolhido deverá ser dotado de um rumo estratégico correto. São inúmeros os casos de conhecidos líderes carismáticos que levaram suas empresas e equipes à falência;
  • O Profeta da Mudança: Um líder destes novos tempos deve ser um profundo aprendiz, estudioso e conhecedor do ambiente estratégico no qual sua equipe e organização estejam inseridos. Transpondo os limites vigentes, o novo profissional deverá compartilhar este conhecimento com seus liderados de forma madura e profunda;
  • Instigador de Mutantes: Sua função seguinte é persuadir, instigar e cutucar seus liderados nos limites da obsessão para que eles também sejam amigos, partícipes e implementadores de processos modificadores flexíveis. O lema de sua equipe será: “Existirão dois tipos de empresa em 2020 – as que mudaram e as que desapareceram“;
  • Criação de Unidade da Missão: além do carisma, já comentado, a energia transformadora dos liderados deverá receber o importante combustível do diálogo no nível da excelência. Esse processo passa pela definição estratégica da “Razão de Ser da Equipe”, e de forma complementar em efetivo sistema de comunicação e acompanhamento;
  • Negociação dos Desafios: papel importante do novo líder é estabelecer os pontos de avanço de sua equipe, compartilhar com ela formalmente – se possível através da negociação de contrato de gestão – os desafios a serem conquistados e até ultrapassados;
  • Multiplicador de Inteligências: um líder efetivo deve ter consciência de que o QI grupal de seu time deverá ser muito maior do que a soma dos QI´s individuais. Por isto mesmo, a maximização da integração e a minimização dos conflitos destrutivos farão parte intrínseca do seu rol de atribuições;
  • Assertividade: nada disso adiantará se o líder não tiver persistência no limite da obsessão para implementar idéias e conceitos. Sua energia de “fazer acontecer”, sua força de empuxo para que outros também façam, deverá ser prioridade permanente;
  • Conselheiro amigo: o líder desses novos tempos deverá tratar sua equipe como seres humanos, entendendo-os profundamente em sua estrutura psicológica, operando, em verdade como um tutor. Deverá haver entendimento natural sobre as dificuldades que as pessoas apresentam ao lidar com o momento de turbulência e incerteza;
  • Amar o que faz: O líder do século XXI será aquele que conseguir passar a crença, o comprometimento, a energia e a paixão por aquilo que faz. O amor pelo trabalho será o combustível necessário às suas atividades profissionais. Se não convencer pela emoção ele poderá então racionalizar e divulgar por meio das palavras: “Só amando o que você faz, você fará tão bem feito a ponto de vencer os desafios e a competitividade desses tempos”.

Finalmente, uma última palavra: um grande líder será aquele/aquela que sua equipe não percebe sua existência, pois seu verdadeiro indicador de sucesso é o crescimento do seu próprio time.

Novos Tempos, Um Novo Líder

Artigo publicado na Revista Melhor, Coluna do Tio, janeiro de 2000
Reflexão proposta por Wanderley Ribeiro Pires Filho, 26 anos, diretor da Promter Consultoria e Eventos.

Umas das principais questões levantadas no mundo da gestão contemporânea que interessa diretamente aos jovens executivos, consiste no fato de ser ou não necessário existir um novo perfil para o líder desta época que vivemos. Nas inúmeras pesquisas que realizamos através do Instituto MVC chegamos a diversas conclusões importantes em relação a esta matéria. Uma delas refere-se à consistente incidência do que seriam os “atributos permanentes” de um líder, cuja permanência na lista de prioridades transcendem a função do tempo. Características como honesto, competente, trabalhador, persistente, dedicado, comprometido, corajoso fazem parte de todos os estudos de liderança já realizados. Por isto mesmo, estes atributos devem permanecer no rol das inspirações a serem incorporadas pelos jovens líderes que estarão assumindo papéis importantes nas organizações do futuro.

Na presente matéria procuraremos, entretanto, enfatizar somente as características transformacionais do líder bem sucedido, que compreendem aquelas exigidas especificamente por estes novos tempos. Afinal de contas, vivemos hoje em meio a um ritmo de mudanças sem precedentes no mundo, no qual a massa de conhecimento de tecnologia dobra a cada ano. É natural, portanto, que ocorram sérias modificações estruturais nas qualificações deste novo líder, tanto em suas demonstrações de competitividade no ambiente externo, como ambiente interno. Desta forma, sem a pretensão de esgotar o assunto, indicamos a seguir algumas novas qualificações:

  • Profeta da mudança – Um líder destes novos tempos deve antes e acima de tudo ser um profundo aprendiz, estudioso e conhecedor do ambiente estratégico no qual sua equipe e organização estejam inseridas. Transpondo os limites até então vigentes, o novo profissional deverá compartilhar este conhecimento com seus liderados de forma madura e profunda;
    Instigador de mutantes – Sua função seguinte é persuadir, instigar e cutucar seus liderados nos limites da obsessão para que eles também sejam amigos, partícipes e implementadores de processos modificadores flexíveis. O lema de sua equipe será “Existirão dois tipos de empresas em 2020 – as que mudaram e as que desapareceram”;
Liderança
Liderança
  • Negociador de desafios – Saindo (aliás, de maneira rápida e profunda) do totalitarismo ele/ela deverá ter a nobre capacidade de estabelecer um acordo mútuo (sem abandonar sua posição assertiva de líder) os desafios que serão perseguidos pelo seu time;
  • Criador de Visões – Devido à época de caos e complexidade que vivemos, o novo líder deverá ter a capacidade de construir visões sobre o futuro que liberem o potencial humano de cada liderado e canalizam suas energias para uma direção desejada;
  • Conselheiro amigo – Mais do que humano, o líder desses novos tempos deverá simplesmente tratar sua equipe como seres humanos, entendendo-os profundamente em sua estrutura psicológica, operando, em verdade, como um tutor. Deverá haver entendimento natural sobre as dificuldades que as pessoas apresentam ao lidar com o momento de turbulência e incerteza existente;
  • Amar o que faz – Mais do que tudo, o líder do século XXI será aquele/aquela que conseguirá passar através da sua crença, o comprometimento, a energia e a paixão por aquilo que faz. O amor pelo trabalho será o combustível necessário às suas atividades profissionais. Se não convencer pela emoção, ele poderá então racionalizar e divulgar por meio das palavras: “Só amando o que você faz, você fará tão bem feito a ponto de vencer os desafios e a competitividade desses tempos”.

Valeu a Pena?

Texto escrito por Marco Aurélio Ferreira Vianna

Falta de motivação é algo passageiro ou é um sintoma de que a relação com a empresa acabou?

É realmente impressionante como o tema motivação vem ocupando a lista de prioridades contidas na cabeça dos atores da comunidade empresarial brasileira. Quanto mais me questiono sobre esta constatação, mais concluo que este período de crise, ambigüidade e caos tem se constituído em uma verdadeira overdose maligna de desafios que levam as pessoas a estruturar em suas mentes um sentimento de incapacidade e até mesmo de impotência. Dentro do modelo Lawler de motivação, percebe-se que quando uma pessoa acha ou sente que seu esforço não se transformará em performance ou, pior ainda, percebe que sua performance não acarretará resultados positivos, seu impulso motivacional cai para níveis próximos a zero.

Na minha atividade de palestrante, tomo, particularmente, sérios cuidados para não pintar um quadro extremamente negro do futuro (até porque não é), sempre procurando mostrar aos ouvintes os focos de oportunidade do mundo em mudanças. Até mesmo porque já presenciei palestras com conferencistas do tipo “cassandras do pessimismo”, em que inúmeros ouvintes saíram do evento com o nível de energia no chinelo, sem a menor vontade de levantar um dedo.
MotivaçãoPor isto mesmo, no meu ponto de vista, a falta de motivação no momento atual pode estar sendo gerada por este estado incerto das coisas. É claro que as organizações podem (e até devem) reagir para diminuir este efeitos negativos, criando programas de informação e reerguimento da moral do seu pessoal. De novo, antenando sua gente para as oportunidades.
De outro lado, é importante comentar que a definição “ninguém motiva ninguém” é aceita de forma quase unânime. Tomada ao pé da letra (sempre com muita reserva), esta assertiva sinaliza que a empresa não teria responsabilidade sobre a motivação de seus Seres Humanos; no entanto, é preciso ter-se consciência que as pessoas naturalmente têm momentos difíceis, conseqüência de sua própria evolução.

Os chineses chegam a afirmar que as mulheres têm ao longo da vida oito crises de crescimento, enquanto que os homens têm sete (não me perguntem o porquê da diferença). Assim, muitas vezes, períodos maiores ou menores de desmotivação podem ser conseqüência de fatos individuais isolados – ou porque se entrou nos quarenta anos, ou por questionamentos em relação à vida, ou porque se teve uma grande perda, ou porque simplesmente estamos crescendo. O fato é que todos nós temos nossos altos e baixos que não precisam ser classificados tecnicamente como doenças na categoria PMD (Psicótico Maníaco Depressivo ou Transtorno Bipolar, como chama a moderna medicina).

Períodos de instabilidade fazem parte da vida e a empresa deve ter mecanismos de entendimento sobre esse transtorno natural do ser humano. Como sistema mais forte deve oferecer apoio e atenção.
Em último lugar, cabe comentar que a falta de motivação pode sim, ser conseqüência de uma situação específica da empresa. Ou porque ela mudou ou porque a pessoa mudou, o fato é que não necessariamente um entendimento da época E se repete ao longo das demais subsequentes. Nestes casos, acho difícil que seja promovido um efetivo revival, bom para ambas as partes. Normalmente os cristais se quebraram e uma reconstrução será sempre insuficiente. É claro que em casos de mudanças estratégicas organizacionais mais profundas, pessoas antes desmotivadas muitas vezes conseguem dar a volta por cima diante da expectativa e da realidade de um novo direcionamento que se impõe na empresa.
No fundo voltamos à velha formula de que motivação = motivo para ação, considerando que cada vez mais, estes motivos estarão ligados a desafios viáveis capazes de se transformar em resultados efetivos que produzam alguma forma concreta de atratividade pessoal.

As pessoas, em seu cotidiano, acabam usando como modelo mental orientador de sua automotivação a brilhante reflexão de Richard Bach:

“Eu dei a minha vida para me tornar a pessoa que sou neste momento.” Valeu a pena?